Since Good Leaders is Not Enough

Berikut saya tampilkan satu dari banyak tulisan guru saya, Bapak Arief Munandar SE, ME, Manajer Program PPSDMS. Semoga bermanfaat.

***

Pada suatu siang, Fulan, seorang Sales Manager dari sebuah hotel bintang lima di Jakarta dipanggil oleh atasannya, Director of Sales and Marketing (DoSM). Pangkal masalahnya, selama satu semester terakhir Fulan tidak mencapai target penjualan, baik kamar maupun function (penjualan ruangan untuk event) yang menjadi tanggung jawabnya. Setelah menguraikan target versus capaian Fulan, ibu DoSM meminta tanggapan – lebih tepatnya pertanggungjawaban – dari anak-buahnya tersebut. Jawaban Fulan kurang lebih, “Bu, saya tahu target yang dibebankan pada saya tidak tercapai. Masalahnya, target itu terlalu tinggi, Bu. Tidak realistis. Sebenarnya target itu tidak terlalu sulit untuk dicapai jika saya punya tim yang lebih baik. Coba saja Ibu bayangkan, dari lima orang Sales Executive yang berada di bawah saya, 2 orang masih baru, bahkan statusnya masih dalam masa percobaan. Satu orang belum lama jadi anak buah saya. Alasan pemindahannya pun karena dia tidak perform di bawah pimpinan atasannya yang lama. Satu orang lagi spesialis menangani klien-klien lama yang nilai sales-nya tidak pernah meningkat dari tahun ke tahun. Dengan kondisi seperti itu bagaimana Ibu bisa mengharapkan saya berhasil mencapai target yang ambisius itu?”

Apa pendapat Anda tentang argumentasi yang dikemukakan Fulan? Logiskah? Selintas tampaknya begitu. Jika diringkas argumentasinya kurang lebih: Fulan gagal mencapai target penjualan karena tidak dibekali dengan sumber daya, dalam hal ini SDM, yang memadai. Namun jika ditilik dari rambu-rambu manajemen, paling tidak terdapat tiga “pelanggaran serius,” dua di antaranya menyangkut rambu-rambu yang telah kita bahas di dua bagian tulisan sebelumnya, satu menyangkut rambu terakhir yang akan kita elaborasi dalam tulisan ini. Agar tidak kehilangan jejak mari kita ulang kembali rambu-rambu manajemen yang sudah kita bahas. Rambu-rambu tersebut adalah: [1] proses, [2] sistematik dan logis, [3] tujuan yang ditetapkan sebelumnya (pre-determined goals), dan [4] secara efektif dan efisien.

Rambu pertama yang dilanggar Fulan adalah pre-determined goals. Tujuan (bisa juga disebut sasaran, target, keluaran, hasil, dan lain-lain) yang ditetapkan sebelum dimulainya proses merupakan tolok ukur keberhasilan suatu proses manajemen. Seseorang yang memiliki paradigma manajemen yang sehat, yang berpikir menggunakan manajemen, sadar dan menghayati betul jargon yang sangat populer dari Covey: Put end in mind, selalu memulai dengan tujuan dalam pikiran kita. Dengan demikian, dia akan “berkelahi” (baca: berdebat, adu argumentasi) dalam proses merumuskan tujuan tersebut, namun kemudian dia akan berhenti mempersoalkannya setelah tujuan atau target tersebut ditetapkan, dan memfokuskan seluruh sumber daya yang dimiliki untuk mencapainya. Kalau Fulan dalam cerita di atas mau “ribut” mestinya hal itu dilakukannya enam bulan yang lalu dalam rapat Sales and Marketing Team yang membahas target penjualan satu semester ke depan berikut pembagian tanggung jawab di antara para , bukan pada saat dia dipanggil atasannya karena tidak berhasil mencapai target tersebut.

Selanjutnya, Fulan juga melanggar rambu efektifitas, istilah yang terdengar sophisticated namun makna sesungguhnya sangat sederhana: mampu mencapai tujuan atau target yang telah ditetapkan. Ditakar dengan rambu tersebut, Fulan boleh berdalih apa saja, yang jelas strategi dan taktik yang dilakukannya, cara kerjanya, pemanfaatan sumber daya yang dia lakukan, tidak efektif. Sebagaimana telah diurai pada bagian sebelumnya, karena sudah jelas tidak efektif, menjadi tidak relevan lagi untuk membahas apakah Fulan bekerja dengan efisien.

Lalu, apa rambu ketiga yang dilanggar oleh Fulan? Selain dilakukan secara sistematik dan logis untuk mencapai tujuan atau target yang telah ditentukan sebelumnya dengan efektif dan efisien, suatu proses dapat disebut manajemen jika proses tersebut mendayagunakan secara optimal sumber daya yang ada. Manajemen itu membumi, realistis, berbicara tentang bagaimana secara kreatif menemukan dan mengimplementasikan cara untuk mendayagunakan sumber daya yang ada. Sebaliknya, manajemen tidak berbicara hal-hal seperti: “seandainya saja saya memiliki modal lebih banyak, ” atau “kalau saja kami memiliki waktu yang lebih panjang untuk melakukan tugas ini,” atau “alangkah senangnya jika kita memiliki anggota tim yang lebih banyak dan lebih kompeten.” Pengandaian-pengandaian seperti itu sama sekali tidak bermanfaat dalam upaya mencapai tujuan. Sayangnya, itulah yang dilakukan Fulan dalam cerita di atas tadi dengan mengatakan, “Sebenarnya target itu tidak terlalu sulit untuk dicapai jika saya punya tim yang lebih baik.”

Karena sudah terlanjur banyak mengupas kasus Fulan sang Sales Manager sebagai contoh, mari kita kembali sejenak kepada bagian-bagian awal tulisan ini. Mungkin Anda masih ingat diskusi kita tentang karakteristik pemimpin sejati yang oleh Collins maupun Maxwell disebut sebagai Leader Level Five. Collins merumuskan karakter dasar pemimpin sejati tersebut adalah memiliki a paradoxal combination antara professional will (ambisi profesional yang sangat kuat) dengan personal humiliation (kerendahan hati yang luar biasa sebagai pribadi). Salah satu aspek penting dari kombinasi paradoksal tersebut adalah kemampuan sang pemimpin untuk “melihat ke dalam cermin,” bertanya “what’s wrong with me” ketika menghadapi kegagalan, dan bukannya “melihat ke luar jendela,” berkilah, “the enemies are out there.” Dari tolok ukur ini jelaslah bahwa Fulan belum memiliki kualifikasi sebagai pemimpin sejati. Modalnya sangat jauh dari cukup untuk mampu membangun rasa hormat dan percaya (trust and respect) dari orang-orang yang dia pimpin dan lingkungan sekitarnya (atasan, teman-teman sejawat, dan lain-lain).

Apa yang kurang dari Fulan? Kemampuan membangun trust and respect adalah irisan dari dua lingkaran, yaitu kompetensi dan kredibilitas. Dari cerita di atas kita patut menduga bahwa kompetensi fulan sebagai Sales Manager cukup rendah. Paling tidak dapat dipastikan dalam hal ini dia tidak istimewa dan bukan yang terbaik. Namun yang paling parah adalah ketidakmampuan dia membangun diri menjadi pemimpin yang credible. Mengapa? Dari tiga pilar kredibilitas, yaitu kejujuran, integritas, dan loyalitas, yang nyata-nyata tidak dia miliki adalah kejujuran dan loyalitas. Fulan tidak cukup jujur untuk mengakui kelemahan dia sebagai Sales Manajer yang memimpin suatu Sales Team pada kesempatan pertama. Mungkin saja jika Ibu Director of Sales and Marketing, atasannya, kemudian membombardir Fulan dengan lebih banyak dan fakta mengenai kinerjanya yang di bawah standar, pada akhirnya dia akan mengakui kelemahannya. Namun pengakuan itu lebih merefleksikan keterpaksaan ketimbang kejujuran. Sebagai seorang Sales Manager juga jelas bahwa Fulan bukanlah seorang atasan yang loyal. Seorang atasan yang loyal akan menegur bawahannya yang berbuat kesalahan, bahkan mungkin dengan keras, namun ke luar dia akan mengatakan, “Saya Fulan. Saya yang bertanggung jawab atas kegagalan ini.” Jika Fulan tidak segera memperbaiki kualitas dasarnya sebagai manusia dengan mudah diduga bagaimana nasibnya di manapun dia bekerja: tidak dihargai oleh atasan, dicemooh rekan sejawat, dan yang paling parah, dibenci dan dimusuhi oleh bawahan. Akhirnya, bolehlah saya berharap, semoga kita tidak serendah Fulan.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s